Именно так директор по экономике и финансам Таганрогского котлостроительного завода «Красный котельщик» (ТКЗ) говорит о ключевом принципе работы с коллективом, для которого ответственность за общее дело становится базовой потребностью.
Владимир Игоревич – яркий пример лидера нового поколения, который сумел пройти путь от молодого специалиста до руководителя стратегического уровня, оставаясь верным принципам бережного управления. За 15 лет работы на заводе со 130-летней историей он убедился: уважение, поддержка и развитие сотрудников – главный инструмент для достижения уверенных результатов. Вопреки ожиданиям от аналитика с математическим складом ума, он делает ставку не на строгий контроль, а на делегирование. Почему это работает и как доверие влияет на эффективность? Этот разговор вдохновит каждого, кто готов учиться и профессионально развиваться.
ЛИЧНЫЙ ПУТЬ И МОТИВАЦИЯ
– Расскажите, как Вы пришли на ТКЗ? Почему выбрали именно это предприятие и в чём для Вас его уникальность?
– Мой путь на ТКЗ начался в 2011 году, сразу после окончания Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). Я устроился в департамент планирования, контроллинга и международной отчетности на позицию специалиста. Этот выбор был для меня не случайным, а осознанным и важным, продиктованным несколькими ключевыми причинами.
Во-первых, ТКЗ – это крупное предприятие, где амбициозные задачи дают огромный простор для роста. Уже тогда я ясно понимал, что на таком динамичном заводе будет непросто, но зато очень интересно – можно не только быстро развиваться, но и участвовать в решении реальных, порой нестандартных задач, что особенно ценно для начинающего специалиста.
Во-вторых, говоря откровенно, я был и остаюсь патриотом своей родной земли. ТКЗ расположен в Таганроге – городе, который я люблю и в котором всегда хотел жить и работать. Для меня важно не только расти как профессионал, но и вносить вклад в развитие своего города, завода, который является важной частью его экономики и истории.
И, наконец, третья, но, пожалуй, самая важная причина выбора – это глубокая семейная связь с предприятием. Мои дедушка, бабушка и мама долгие годы трудились здесь, и я с детства видел, каким важным был ТКЗ в их жизни. Такое семейное наследие я считаю не только огромной мотивацией, но и большой ответственностью.
– Как развивалась Ваша карьера?
– Первым важным вызовом стала работа над внедрением системы SAP ERP на ТКЗ, где я возглавлял группу по внедрению блока «Контроллинг» в IT-службе. После успешного внедрения системы в 2014 году мне предложили вернуться в дирекцию по экономике и финансам и занять должность начальника управления экономики.
В следующие годы моя зона ответственности расширилась: я работал с инвестиционными проектами, а также занимался контролем иностранного дочернего общества ТКЗ, что расширило мое понимание в бизнес-процессах компании, а также позволило получить опыт взаимодействия и управления европейским активом. В 2024 году мне предложили возглавить дирекцию по экономике и финансам.
– Что Вас мотивирует в работе? Что придает смысл профессиональному пути?
– Я твердо верю: самое опасное для специалиста – это стагнация и чувство, что всё уже достигнуто. Каждый раз, когда появляются новая задача, сложный вопрос или вызов, я воспринимаю это как возможность выйти за рамки привычного, прокачать свои навыки и найти новые подходы к решению проблем. Особое удовольствие, когда удается не только найти решение, но сделать это быстро и эффективно, в том числе используя возможности автоматизации процессов. Один из таких проектов – вышеупомянутый блок «Контроллинг» в системе SAP ERP. Это был сложный вызов, где нужно совместить технические аспекты тиражируемого из головной компании технического решения, управленческие запросы и реальные потребности в аналитике и планировании завода. Проект позволил сделать экономическое планирование более прозрачным, сократить ошибки, связанные с человеческим фактором, и ускорить процесс принятия решений. Еще пример: работа с инвестиционными проектами завода. Вместо привычного подхода «вложим деньги и посмотрим, как это отразится на прибыли» выстроено четкое планирование, где на основе аналитики, расчетов и конкретных производственных потребностей оценивается окупаемость каждого нового проекта. Это дает заводу возможность контролировать эффект от вложений каждого рубля.
Когда результат ощутим не только в цифрах, но и в обратной связи от коллег, которые начинают работать эффективнее, это придает смысл любой задаче. Ведь мы здесь не просто для того, чтобы закрывать отчеты, а чтобы менять к лучшему рабочие процессы, коллектив, а по большому счету – будущее завода.
– Что Вас заставляет улыбаться даже в самый непростой рабочий день?
– Люди, с которыми работаю. С такой командой можно взяться за любую задачу, даже если кажется, что миссия невыполнима. Я всегда придерживаюсь принципа: «Ввяжемся в бой, а там видно будет». И так каждый день: немного юмора, немного импровизации и уверенность в том, что вместе мы всё решим.
– Что Вы боитесь потерять в себе, несмотря на любые должности и роли?
– Я бы сказал – человечность. Для меня важно видеть за функцией человека, а не наоборот. Должность приносит ответственность, но чем выше твоя позиция, тем важнее помнить, что вокруг тебя другие люди, чьи усилия, эмоции и личные цели заслуживают уважения.
– Какой совет Вы бы дали себе в начале карьеры?
– Будь сдержаннее и спокойнее. Это касается оценок, действий и даже мыслей. В начале пути легко увлечься амбициями, порой излишне эмоционально реагировать на вызовы. Со временем я понял, что эти качества мешают объективной оценке ситуации и принятию взвешенных решений. Сейчас я бы сказал себе: не торопись, всё придет с опытом.
КУЛЬТУРА РУКОВОДИТЕЛЯ
– Был ли в Вашей карьере человек, который Вас вдохновил или сформировал как руководителя?
– За годы становления мне посчастливилось поработать с разными руководителями, и за это время я стал настоящим «коллекционером управленческих стилей». У меня был шанс изучить и авторитарный стиль руководства, при котором решения принимаются быстро, но лучше не возражать, и демократический, где каждое мнение учитывается, хотя совещания порой затягиваются дольше, чем футбольный матч с дополнительным временем (улыбается). Я старался учиться у всех: запоминал сильные стороны, анализировал ошибки, и, признаюсь, некоторые ситуации до сих пор вызывают у меня улыбку. В итоге я собрал для себя «управленческий микс» – сочетание четкости, гибкости и внимания к людям. Именно этот баланс сегодня помогает мне выстраивать эффективные отношения с коллективом и добиваться поставленных целей.
– Какие задачи в последние годы стали для Вас самыми значимыми?
– В последние годы я осознал, что значимость задач выходит далеко за рамки классических операционных целей дирекции по экономике и финансам. Самое важное для нас – это развитие. Развитие себя, своей команды, методов и подходов к работе, а также инструментов, которые мы используем. Для нас как для подразделения крайне важно максимально оперативно и качественно предоставлять достоверную информацию для принятия вовремя тактических и стратегических решений. Ведь от точности данных и скорости реагирования на ситуацию напрямую зависит качество управленческих решений. А они, в свою очередь, могут существенно повлиять на финансово-экономические, производственные и другие аспекты жизни нашего завода. Если же говорить об операционных задачах, здесь акцент делается на несколько направлений. Это стабильный и положительный денежный поток, особенно с учетом текущей стоимости заёмных средств. Немаловажна также работа с чистым оборотным капиталом, обеспечение конкурентоспособной себестоимости и цены наших продуктов, достаточный уровень прибыльности компании – всё это требует постоянного внимания и стратегического подхода.
– Каким Вы видите свое главное управленческое предназначение на ТКЗ сегодня?
– Если рассматривать операционную сторону, можно сказать, что дирекция по экономике и финансам – ключевое связующее звено между всеми направлениями завода. Все действия и решения других подразделений неизбежно отражаются в наших показателях и итогах работы компании. Мое предназначение здесь – смотреть на ситуацию «с высоты», видеть «лес, а не деревья», то есть оценивать общую картину, взаимосвязи, цели, риски и последствия решений. Ключевая цель – достичь оптимального финансового результата наиболее эффективным способом, избегая излишних рисков и затрат. Если же рассматривать более долгосрочную перспективу, то для меня важно оставить после себя единый и эффективно работающий коллектив с настроенными бизнес-процессами. Это должна быть сильная команда, которая сможет адаптироваться к любым изменениям, будь то смена руководства, новые задачи или трансформация компании в целом.
– Какими принципами Вы лично руководствуетесь в принятии сложных решений?
– Первый – не спеши, подумай. Второй – обратись за помощью. Если сомневаешься, выясни вопрос до конца. Выслушай различные точки зрения и собери максимум информации, если на это есть время. Третий – оцени альтернативы, проанализируй плюсы и минусы каждого варианта, возможные последствия и ресурсы. И только потом принимай взвешенное решение.
– Какие Ваши сильные стороны особенно помогают Вам как руководителю? А над чем сознательно работаете?
– Моим безусловным преимуществом можно считать то, что я прошел все стадии до уровня директора. Это позволило мне узнать «изнанку» всех ключевых процессов, понять тонкости задач, сложностей и так называемых «узких мест». Более того, я хорошо знаком с ИТ-инфраструктурой, которой мы пользуемся и которую во многом вместе с командой внедряли и дорабатывали своими силами.
Также мне помогает нестандартное мышление. Я стараюсь не ограничиваться типовыми подходами. Однако есть и то, над чем работаю, – это мои эмоции. У меня южный менталитет, и по молодости я слишком эмоционально реагировал на некоторые ситуации. С годами, конечно, самоконтроль вырос, и я стал сдержаннее, но здесь еще есть куда расти. Принимая ответственные решения, особенно когда они касаются людей, важно обладать максимальным уровнем эмоциональной стабильности и ясности мысли. Умение управлять своими эмоциями – это важный элемент любой руководящей роли.
– Что для Вас стресс – вызов или помеха?
– Если стресс кратковременный, я воспринимаю его как возможность. В такие моменты он мобилизует меня, помогает сфокусироваться на задаче, а порой и мотивирует справляться с проблемой. Это точно не про страх, который парализует.
Но если стресс становится длительным, нарастающим и хроническим, то это уже совсем другая история. Такой стресс выматывает, эмоционально опустошает, и постепенно возникает риск профессионального выгорания. В такие моменты стресс, конечно, больше помеха, чем вызов.
– Есть ли у Вас рабочие ритуалы? Что помогает включаться в процесс, принимать решения, переключаться?
– Моим главным «ритуалом», если так можно назвать, является расстановка приоритетов. В текущей реальности объем задач таков, что справляться с потоком информации без четкого понимания важности и срочности просто невозможно. Поэтому я активно использую матрицу Эйзенхауэра. Быстро разделить задачи по группам «срочно/не срочно» и «важно/неважно» – это помогает управлять временем и не упускать главного. Этот инструмент серьезно повышает мою продуктивность, особенно в условиях высокой загрузки.
О КОМАНДЕ
– Как Вы развиваете сотрудников?
– У каждого сотрудника нашей команды есть индивидуальный план развития, включающий как soft-skills, так и hard-skills. Он учитывает как личные зоны роста, так и приоритеты компании. Мы активно практикуем ротацию и взаимозаменяемость, что расширяет кругозор сотрудников и позволяет им становиться экспертами не только в своей области, но и в смежных направлениях.
Важной частью развития является система наставничества: более опытные сотрудники обучают новичков по заранее составленным дорожным картам с конкретными задачами и этапами. Это помогает поддерживать высокую эффективность команды. Дополнительно мы проводим командные сессии и тренинги несколько раз в год. Эти мероприятия не только укрепляют командный дух, но и способствуют лучшему взаимодействию и устранению внутренних барьеров.
– Как работаете с целями? Как достигаете командного фокуса на результат?
– Главное – чтобы команда понимала, принимала цели и доверяла своему лидеру. Если сотрудники искренне разделяют стратегические задачи и видят смысл своей работы, фокус на результат достигается гораздо проще. Тогда не требуется лишнее время на преодоление сопротивления или сомнений. В команде стараемся создать атмосферу взаимной ответственности: каждый отвечает за свой участок работы, помогает коллегам и следит за качеством и соблюдением сроков. Для меня это значит, что можно избежать микроконтроля и сосредоточиться на ключевых вопросах и качестве итогового результата.
– Как реагируете, когда что-то идет не так – с командой, с проектами?
– Самое важное в таких ситуациях – не терять хладнокровие, помнить о конечной цели и работать на перспективу, решая проблемы шаг за шагом. Уже постфактум – обязательный ритуал с анализом, обратной связью, выводами и мероприятиями, что должно быть сделано, чтобы не повторились проблемы.
– Представьте, что Вы оказались на один день в роли сотрудника своей команды. Кем бы хотели поработать и почему?
– Учитывая мой опыт в дирекции по экономике и финансам, я побывал на многих ролях, но если представить возможность выбора, то я бы хотел попробовать себя в роли финансового контролера проекта на этапе его исполнения. Это сложный и многогранный процесс, который требует не только знаний в экономике, но и понимания бухгалтерского учета, отчетности, производства, снабжения и даже особенностей оборудования. Такой подход позволяет качественно заниматься аналитикой, прогнозированием и контроллингом. Это интересная, хоть и непростая задача.
– А если бы Вам предложили попробовать себя в роли сотрудника смежной команды…
– Думаю, я бы выбрал дирекцию по сбыту. Это один из ключевых внутренних клиентов для дирекции по экономике и финансам, и понимание его работы изнутри помогло бы улучшить наши совместные процессы. Кроме того, мне всегда были интересны переговоры с заказчиками, поиск решений и продажи – сложный, но увлекательный процесс.
– Как строите доверие с сотрудниками?
– Я всегда открыт для диалога: для меня нет неудобных вопросов или тем. Любой сотрудник может обратиться ко мне не только с рабочей, но и с личной проблемой. Взаимовыручка для нас в приоритете. Некоторые сотрудники, которые работают в дирекции по экономике и финансам, учили меня, когда я только пришел на завод. Мы знаем друг друга давно, и вопрос доверия здесь уже просто не стоит. Это естественная часть наших отношений.
О ГОРДОСТИ ЗА КОЛЛЕКТИВ
– Что делают Ваши сотрудники, чем Вы внутренне гордитесь, но редко говорите об этом вслух?
– Меня радует, как сотрудники действуют самостоятельно и командно, успешно решая задачи, которые раньше не обходились без моего участия. Это для меня знак, что процессы внутри команды настроены правильно, а система управления работает. Принятие решений больше не сосредоточено на одном человеке, как это бывает в слишком централизованных структурах. Люди берут на себя ответственность, продумывают решения и преодолевают трудности, развиваясь при этом профессионально. Это действительно достойно восхищения, хоть я и не всегда говорю об этом напрямую.
– Когда Вы последний раз чувствовали гордость за свою команду?
– Каждый день (улыбается). Мы решаем сложные, нетривиальные задачи, сохраняя стремление быть первыми в оперативности и качестве. Это поистине вдохновляет и напоминает мне, какую ценность для «Красного котельщика» представляет моя команда.
– Что Вас особенно трогает в людях, работающих на ТКЗ?
– Прежде всего их неравнодушие и честность. Эти качества сложно переоценить. Люди на ТКЗ искренне болеют за общее дело, они готовы вкладывать силы и время, чтобы сделать свою работу качественно. А честность по отношению друг к другу и к решаемым задачам помогает поддерживать атмосферу доверия.
– Что для Вас лично означает быть руководителем на заводе с такой историей?
– Это большая честь и одновременно ответственность. Быть руководителем на заводе с таким наследием означает держать высокую планку. Завод со 130-летней историей подразумевает определенный стандарт профессионализма, которого мы обязаны придерживаться и который следует передавать по наследию будущим поколениям.
– Какую главную мысль Вы бы хотели, чтобы сотрудники предприятия запомнили после этого интервью?
– Развивайтесь. С каждым днем становитесь эффективнее, учитесь новому, ищите пути менять к лучшему всё вокруг себя – это единственный верный путь к успеху как для каждого из нас лично, так и для компании в целом. И, конечно, важно помнить, что успех невозможен без баланса. Не забывайте отдыхать, перезагружаться, находить время для себя, семьи и друзей. Ведь счастливая команда = успешная компания!
КОРОТКО О СЕБЕ, НО С ОТКРЫТОЙ ДУШОЙ
1. Как Вы начинаете утро?
Принимаю душ.
2. Кофе или чай?
Кофе.
3. Любимый фильм и книга, к которым возвращаетесь?
Их много… Пусть будет фильм «Запах женщины» режиссера Мартина Бреста, книга – «Цикл Темной Башни» Стивена Кинга.
4. «Место силы» – что помогает перезагрузиться?
Спорт, футбол.
5. Что Вас вдохновляет за пределами работы?
Семья, дети, путешествия.
6. Что бы Вы точно никогда не сделали как руководитель?
Не принимал бы решений, не разобравшись.
7. Какой навык осваиваете – не по работе, а для себя?
Посадил дома сад, теперь изучаю все тонкости ухода.
8. Какой вопрос Вы не любите, но Вам его постоянно задают?
Определите источник финансирования для…
9. Ваш девиз или фраза, которая мотивирует?
«Ввяжемся в бой, а там видно будет».
10. Чего никогда не скажете на планерке?
Все свободны, задач нет, расходимся (улыбается).
